今年3月以来，国内新冠肺炎疫情散点突发，特别是长春、上海及江浙地区的汽车产业重镇遭受冲击。以长三角为例，整车产量约占全国15%~20%，零部件行业规模约占全国三成。更为重要的是，汽车产业链牵一发而动全身，上海疫情对下游整车厂商的辐射范围远超长三角本地。在营销端，北京车展被迫延期，许多新车发布也按下了暂停键。此外，持续多时的缺芯和原材料价格上涨也给汽车产业带来了较为沉重的经营压力。

麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇表示，在新的更加不确定的市场和整个大环境下，车企和供应商都需要重新思考，如何打造韧性、打造新能力。

针对当下中国汽车行业困局，近日，麦肯锡组织了汽车行业媒体圆桌讨论会，针对供应端、营销端及生产端三方面提出应对之策，以期对本轮“黑天鹅”，以及其他类似不可控事件起到借鉴意义。

提升供应链韧性迫在眉睫

“对供应链形成冲击的重大事件通常无法预测，却有规律可循。”麦肯锡全球董事合伙人方寅亮说，除了一些真正突发的情况，大部分供应链经营性的风险其实是可以预测的。“企业可以通过一些管理上的优化、数字化的手段来提前感知，以及对潜在会发生的供应链冲击做好预案。”

麦肯锡通过供应链领导者调研，观察到随着宏观环境不确定增多，很多企业都已经开始意识到整个供应链韧性转型变得愈发重要，展现出4个很明显的趋势：一，更高的“安全垫”；二，更及时的决策；三，更数字化的工作方式；四，更市场化的理念。

当挑战发生时，需要从应急管理到连续性管理转变，最重要的还是面对整个未来供应链新常态实现系统化整体韧性的升级。方寅亮指出，对企业来说，提前做好管理上的预判，以及做好相对应的预案来缓解，规避风险，在未来整个高韧性环境里会变得更加重要。

具体而言，企业可以通过三步走策略，逐渐从“救火式”应急反应，转变为“常态化、高韧性供应链管理”：

短期做好应急管理，由危机指挥中心进行应急管理，尽可能减轻短期冲击对业务可持续性的影响；

中期做好业务连续性管理，通过定期开展业务连续性规划对可能面临的困难局面进行前瞻性布局；

长期做好构建供应链新常态，对供应链韧性形成战略性认识，以达到供应链新常态。

方寅亮认为，企业最核心的是要在新常态里做好三个“重新”：一是重新评估当前各个采购品类的供需关系。特别是对未来整个电动化、智能化时代新的战略供应商，需要提前跟他们开展更强的绑定关系实现可持续供货。二是重新建立未来采购和开发的新模式。未来汽车整个开发模式会发生很大的变化，供应商很多时候会更早地参与到整个全生命周期开发的过程。所以，整车企业如何跟供应商实现一个更为紧密的联合开发、信息共享、风险共担机制，在未来整个韧性化环境里也会变得越发重要。三是重新塑造真正的韧性管理文化。只有把自上而下的文化进行切换，才能够实现企业全价值链都能够理解未来新的韧性化环境里的新要求。

迎来营销体系线上转型好时机

从麦肯锡近期做的用户调研来看，现在60%以上的用户都在线上得到信息，如果线上平台体验做得不够好，那在吸引用户转化线索就难以得到理想的效果。

对此，麦肯锡全球董事合伙人彭波指出，线上触点体验和线上线索管理等向来是车企的短板，尤其一些传统车企还有待提升。对于一些车企来说，原来对线上能力建设还不够重视，所以在很多操作上、能力建设上相对比较滞后。而现在整体产能供应有限，营销端挑战不大，恰好是能力构建的好时机，尤其线上的能力和直达用户的能力。

如果没有很好的线上体验平台，整个营销活动就可能不会得到用户的关注。如果线上渠道很好，用户参与度非常高，新车体验、传播活动等都能很正常地举行。为了打造顺畅的汽车全渠道模式，企业需要综合考虑战略与业务模式、运营、技术、组织这四大模块。在疫情影响下，车企更应加快优化和推动客户数字化旅程转型，并通过线上用户运营和营销组合拳，提升用户体验。

“越是在困难的时间，越是新能力构建的时间。”针对车企直联用户线上平台的转型，彭波给出了7条建议，分别是开放包容的异业学习心态；线上线下融合的用户体验；大数据收集、筛选与分析能力；IT架构与能力的体系化转型；转变组织架构、价值理念及定位；与既有经销商伙伴的共赢方案以及快速敏捷的行动计划等。

彭波坦言，对于车企来讲，要做好上述转型工作，需要做大量工作，从战略到运营、到技术、到整个组织都需要做相应的调整，这就是为什么车企原来只是意识到直联用户很重要，但真正付诸实践转型往往不够持续，或者没有明确的目标。“利用这个时间点，可以很清晰地梳理战略目标和业务模式，把用户旅程设计出来，以及在技术层面、IT层面的相应支撑能够做起来，这个时间点是进行营销转型的很重要的时间。”他说。

引进先进生产技术手段 打造“黑灯工厂”

先进生产技术手段始终是企业高效应对疫情影响的利器，先进的自动化可以帮助“灯塔工厂”从疫情中率先恢复，为新常态做好准备。

“‘灯塔工厂’的意义不仅仅在于顺风而行，更在于逆境中能迎难而上，转危为机。”麦肯锡全球副董事合伙人周冠嵩举例表示，在疫情中，一家钢铁企业在封城期间始终保持了“生产零停工、员工零感染”的傲人记录，得益于这家企业之前长期投入了互联透明、高度自动化的安全工作环境。

面对新形势、新挑战，汽车企业也同样需要未雨绸缪，进一步强化先进制造方面的投入，打造更有韧性的生产运营体系，以便在下一次突发风险降临过程中能更从容地应对。有志于打造“黑灯工厂”的汽车企业可以从革新产品的研发、优化生产工艺、动态精益管理、数字流程、实现更高的无人且柔性的自动化、以及全过程的生产质量和设备管理无忧化等角度去进行进一步探索。

周冠嵩表示，对汽车工业而言，“黑灯工厂”的打造会是一个极其复杂、挑战巨大的系统性工程，整个“黑灯工厂”打造的过程也不可能一蹴而就，更不可能一路坦途。但来自“黑灯工厂”的回报也会同样巨大。面临当下的“黑天鹅”以及以后种种可能的挑战，打造“黑灯工厂”最好的时间点就是当下。

管鸣宇认为，过去很多车企是2B的，对于终端感知相对比较间接，能不能更加直接地和消费者进行对话，了解他们的期望值，知道品牌的影响力，打造2C的能力，其实是很多车企需要去面临的一个核心课题。在前端品牌打造、传递价格能力的背后，也是打造创新型“黑灯工厂”，提升供应链的韧性，最后目标都是希望将成本做到更加有预见性、有规模化的体系降低，而不简简单单说某一个零部件问题，因为很多零部件可能会受更多行业的影响。在这种情况下，能不能更加综合的管理整体成本，是对车企综合能力的考验，如果前端与后端都能更好地掌控，则是车企最终能力的体现。

“未来2、3年，将会是汽车行业优胜劣汰的集中爆发期，真正的‘大考’就在眼前，车企和所有行业参与方需要尽快地加速转型，才有可能成为‘十五五’以后的胜者。”管鸣宇总结说。

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